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2004年9月20日，在萬科20周年的北京酒會上，萬科正式發(fā)布了《10年中長期發(fā)展規(guī)劃》。在這份規(guī)劃中，萬科提出了三個核心點：精細(xì)化、產(chǎn)業(yè)化、有質(zhì)量增長。
但這份戰(zhàn)略協(xié)議最引人注意并廣為流傳的，是十年之后的2014年，萬科銷售收入要到1000億元，凈利潤100億元，市場占有率3%。這份千億戰(zhàn)略發(fā)布之后，引起了行業(yè)的高度關(guān)注和熱議。2003年，順馳已經(jīng)做到了100個億，而此時萬科才只有63.8億元。

100億的順馳，憑借自己的戰(zhàn)略思想引發(fā)了地產(chǎn)行業(yè)的震動效應(yīng)，而萬科在當(dāng)時卻沒有一個清晰的思路。因此，這個戰(zhàn)略關(guān)系到萬科未來10年的發(fā)展——能否繼續(xù)保持房地產(chǎn)老大的位置？能否實現(xiàn)持續(xù)增長？

中國早期房地產(chǎn)開發(fā)商都是向香港開發(fā)商學(xué)習(xí)。所謂香港模式，就是土地獲取、設(shè)計、建造、銷售等所有的環(huán)節(jié)都由開發(fā)商掌控。香港地域狹小，人口有限，房地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)模也有限，開發(fā)商通吃所有環(huán)節(jié)以求利潤最大化。

美國房地產(chǎn)開發(fā)模式與香港模式最大的不同，在于它是一種輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。美國房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，都由各種專業(yè)的團(tuán)隊參與，而美國的開發(fā)商更像一個社會資源的整合者，將產(chǎn)業(yè)鏈中優(yōu)秀的專業(yè)公司高效地組合起來。
對于所有的行業(yè)來說，資源的社會化整合，都意味著企業(yè)效率和競爭力的提升。萬科制訂《10年中長期發(fā)展規(guī)劃》之后，開始了新一輪的變革，變革的目標(biāo)之一就是轉(zhuǎn)向基于資源整合的發(fā)展模式。從學(xué)習(xí)香港，轉(zhuǎn)到學(xué)習(xí)美國。

萬科的商業(yè)模式也發(fā)生了巨大的改變。

整體上看，中國的房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，有三種不同的發(fā)展模式。
第一種是關(guān)系型發(fā)展模式。在中國房地產(chǎn)市場發(fā)展初期，房地產(chǎn)企業(yè)取得土地主要依賴其與政府的關(guān)系。在2002年“8·31大限”、要求土地招拍掛之前，中國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都是關(guān)系型企業(yè)。受制于資源的限制，這類公司基本停留在項目公司的水平上，不可能做大。
第二種是開發(fā)型和囤地型發(fā)展模式。在土地招拍掛之后，房地產(chǎn)企業(yè)對政府關(guān)系的依賴降低，只要有錢就可以舉牌拿地。于是從順馳開始，中國有實力的房地產(chǎn)企業(yè)都開始在中國跑馬圈地，急速擴(kuò)張。

這種模式的核心在于靠土地升值獲利，只要未來房價上漲幅度越大，通過房地產(chǎn)變現(xiàn)土地的價值就越高。風(fēng)險在于，高昂的地價給企業(yè)的資金鏈帶來沉重的負(fù)擔(dān)，而一旦房價下跌，房地產(chǎn)企業(yè)高價拿到的土地，就會成為燙手山芋，甚至?xí)峡迤髽I(yè)。

而這種模式，一直到今天，都是房地產(chǎn)開發(fā)的主流模式。

萬科也曾經(jīng)是這種模式的執(zhí)行者。2004年萬科的利潤才8.8億元，但是2003年拍下的深圳坂雪崗地王的價格就是10億元，但只一塊地王，就能把萬科一年的利潤全部吃掉。萬科因此一度陷入資金危機(jī)。
第三種是資源整合型發(fā)展模式。與囤地型發(fā)展模式相比，資源整合型發(fā)展模式的核心是追求土地控制，但不擁有。

萬科的資源整合型模式，就是“專業(yè)的開發(fā)團(tuán)隊＋資源方”，萬科靠專業(yè)化的能力和團(tuán)隊賺錢，而不是靠土地升值賺錢。在這種模式下，萬科提供專業(yè)能力，資源方提供資源（土地或者資金），這樣即便萬科不買地也可以賺錢。

在這種輕資產(chǎn)模式下，萬科對土地的依賴程度在降低，用于囤地的資金越來越少，萬科的風(fēng)險也越來越小。

萬科一直是一家非常善于學(xué)習(xí)的公司。創(chuàng)業(yè)早期，萬科向索尼學(xué)習(xí)售后服務(wù)，萬科的物業(yè)管理正發(fā)端于此。

20世紀(jì)90年代，萬科在從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的進(jìn)程中，香港新鴻基地產(chǎn)專業(yè)化的開發(fā)和管理模式，成為萬科學(xué)習(xí)的目標(biāo)。
從2001年開始，萬科已經(jīng)開始著手研究美國主流大型房地產(chǎn)公司的發(fā)展模式和特點。萬科在做《10年中長期發(fā)展規(guī)劃》時，美國四大房地產(chǎn)公司是萬科參考研究的重點，其中規(guī)模最大的帕爾迪是當(dāng)時全球最大的房地產(chǎn)公司，它也是研究重點中的重點。

帕爾迪也是一家非常善于學(xué)習(xí)的公司，并在學(xué)習(xí)中不斷的成就自己。在選擇標(biāo)桿上，帕爾迪有自己的一套方法論。在其半個多世紀(jì)的發(fā)展歷程中，它在不斷地調(diào)整自己的標(biāo)桿。

首先是搞清楚自己需要提高哪些方面的能力，在這一方面全球范圍內(nèi)做得最好的公司是誰，那么就選誰做標(biāo)桿。帕爾迪公司的三個標(biāo)桿企業(yè)，包括沃爾瑪公司、豐田汽車和麗嘉酒店，它們都不是房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)。
帕爾迪公司希望自己能像生產(chǎn)汽車一樣，大規(guī)模、低成本地生產(chǎn)住宅，致力于工業(yè)化住宅生產(chǎn)方式的推動。于是，豐田汽車如何提高生產(chǎn)效率，成為了帕爾迪學(xué)習(xí)的目標(biāo)。
在供應(yīng)鏈管理上，沃爾瑪?shù)哪芰Ρ徽J(rèn)為世界第一。房地產(chǎn)開發(fā)有非常復(fù)雜的上下游產(chǎn)業(yè)鏈條，因此沃爾瑪成為了帕爾迪的標(biāo)桿。
帕爾迪還向麗嘉酒店學(xué)習(xí)，將其服務(wù)理念和服務(wù)流程引入到客戶服務(wù)體系中，形成自己獨特的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，讓消費(fèi)者體驗體貼入微的服務(wù)。

優(yōu)秀的公司，在價值主張上常常相似。帕爾迪是一家非常重視能力的公司，主張“能力第一，機(jī)會第二”。帕爾迪能夠成為美國第一大房地產(chǎn)商，在于它有一個基本的戰(zhàn)略信念：始終強(qiáng)調(diào)公司卓越的競爭能力，堅信機(jī)會屬于有準(zhǔn)備的人。萬科從創(chuàng)業(yè)開始，一以貫之的發(fā)展邏輯，是主張“先做強(qiáng)、再做大”，做強(qiáng)就是專注于提升公司的能力，這與帕爾迪的“能力第一，機(jī)會第二”有異曲同工之妙。
帕爾迪非常重視客戶體驗。為了確?？蛻魸M意，帕爾迪公司在1993年建立了客戶滿意度監(jiān)測系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)可以同每一個客戶進(jìn)行溝通，然后持續(xù)地改進(jìn)工作流程，以確保滿足客戶的需要。萬科也是一家非常重視客戶的公司。20世紀(jì)90年代，王石受到索尼售后服務(wù)的啟發(fā)，將人性化服務(wù)引入到物業(yè)管理中，萬科的品牌因為物業(yè)管理的口碑而聲名鵲起。但和帕爾迪系統(tǒng)性地研究客戶、全方位地服務(wù)客戶相比，萬科對客戶的研究和服務(wù)還顯得比較初級。
盡管有很多相似之處，但萬科在很多方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同一時期的帕爾迪，帕爾迪對萬科的標(biāo)桿意義是顯著的。

標(biāo)桿的真諦絕不是改頭換面成為別人。無論怎樣學(xué)習(xí)，萬科還是萬科，永遠(yuǎn)不能成為帕爾迪；帕爾迪無論怎樣學(xué)習(xí)，不能也不必成為豐田或者沃爾瑪。標(biāo)桿的真諦，在于立足于自己的實際情況和未來的理想，有針對性地提升自己，并成就最好的自己。

萬科從帕爾迪那里學(xué)得最成功的，是關(guān)于客戶細(xì)分。中國房地產(chǎn)行業(yè)長久以來粗放發(fā)展，對于客戶的研究和理解非常少，而萬科是最早研究客戶的企業(yè)。
最初，萬科對于客戶和產(chǎn)品線的研究，完全出于自發(fā)和本能。1993年萬科開始探索跨區(qū)域發(fā)展時，產(chǎn)品主打城鄉(xiāng)結(jié)合部的大眾住宅開發(fā)。2000年6月，王石指出“商品住宅從面向少數(shù)群體的奢侈消費(fèi)轉(zhuǎn)向普通人的大眾消費(fèi)已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢”，萬科開始盯住市場份額最大的大眾需求。2004年前后，當(dāng)國內(nèi)主流開發(fā)商集體“向上”，做豪宅成風(fēng)時，只有萬科率先“向下”延伸產(chǎn)品線。
從2005年開始，萬科學(xué)習(xí)帕爾迪，從關(guān)注產(chǎn)品轉(zhuǎn)向關(guān)注客戶，從客戶的收入、生命周期以及價值取向等方面對產(chǎn)品進(jìn)行多維度細(xì)分。萬科把客戶分為以下5類：

1、經(jīng)濟(jì)務(wù)實家庭（25%）——收入不是很高，對價格非常敏感，從現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)能力、未來事業(yè)發(fā)展出發(fā)來買房，對房屋物理特征嚴(yán)格把關(guān)。

2、職場新銳家庭（29%）——有一定的積蓄和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，成員比較年輕，學(xué)歷較高，大部分無孩。對房屋的社會標(biāo)簽價值有認(rèn)同，在房屋的物理特征上強(qiáng)調(diào)的是個性特征，認(rèn)為好的戶型很重要。
3、望子成龍家庭（31%）——收入水平一般，以孩子為生活核心是這類家庭的最大特點。這類家庭對房屋有一種心理上的依賴，注重文化氛圍和居住健康性。

4、彰顯成功家庭（9%）——處于社會中高端階層，高學(xué)歷，高收入，高社會地位。房屋購買是事業(yè)成功的標(biāo)志，注重健身場所、硬件設(shè)施、物業(yè)管理、山水園林、位置等。
5、關(guān)注晚年家庭（6%）——有足夠經(jīng)濟(jì)實力的退休老人，同時又較為關(guān)心自身的生活，娛樂鍛煉場所、醫(yī)院、小型醫(yī)療機(jī)構(gòu)等是老人們看重的因素。

新的客戶細(xì)分，使得萬科關(guān)注客戶的終身購房計劃，這大大延伸了萬科的產(chǎn)品線。之前萬科主要開發(fā)城鄉(xiāng)結(jié)合部的中檔住宅，現(xiàn)在城市中心區(qū)、城郊結(jié)合部以及遠(yuǎn)郊的各區(qū)域、各檔次住宅都在萬科的版圖上。

萬科的十年戰(zhàn)略規(guī)劃顯示，2014年銷售收入1000億元。但千億并不是萬科追求的全部。這份規(guī)劃明確指出，萬科追求的是“有質(zhì)量增長”。

但什么是有質(zhì)量增長，一共有三個方面的內(nèi)容。

第一，企業(yè)占有資源的回報水平要上升。2004年萬科在戰(zhàn)略調(diào)整后，采取了5種擴(kuò)張模式，其中整體并購、股權(quán)收購、項目收購、合作拿地可以歸入規(guī)模增長；而與華潤、一航（中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司）等公司合作開發(fā)，并收取項目運(yùn)營管理費(fèi)，則在規(guī)模擴(kuò)張的同時，大幅度提升了萬科的凈資產(chǎn)收益率。

第二，客戶的忠誠度要不斷上升。通俗地說，就是讓客戶不斷地買萬科的產(chǎn)品。萬科能否成為有持續(xù)競爭力的企業(yè)，客戶忠誠度是一個很關(guān)鍵的因素。要知道，帕爾迪將近一半的房子都賣給了老客戶或者客戶推薦的親朋。
第三，產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。這是每一個行業(yè)的引領(lǐng)者所必須具備的能力，沒有創(chuàng)新能力意味著競爭力的下滑。
王石認(rèn)為，有質(zhì)量增長不僅是業(yè)務(wù)的調(diào)整過程，它同時也是萬科對職業(yè)化、對如何在中國目前的環(huán)境下建立現(xiàn)代企業(yè)制度的追求過程。這一過程帶來的重要啟示是：只有遵循和符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律，才是經(jīng)得起檢驗的公司成長之道。

萬科有質(zhì)量增長的戰(zhàn)略目標(biāo)與大的時代背景合拍。在改革開放20多年后，中國經(jīng)濟(jì)開始從粗放型走向集約型發(fā)展。保持持續(xù)增長而不是粗放增長、甚至破壞性增長，將是中國經(jīng)濟(jì)在隨后10年中最重要的歷史使命。在這個過程中，萬科自覺地完成了從多元化到專業(yè)化、精細(xì)化的戰(zhàn)略調(diào)整。

對于如何實現(xiàn)有質(zhì)量增長，萬科提出了三大策略。
第一是客戶細(xì)分策略。在一個競爭與開放的市場中，企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢只有一個來源，就是客戶價值。沒有對客戶價值的精確理解與把握，就不可能真正形成企業(yè)的核心競爭力。
第二是城市圈聚焦策略。中國城市經(jīng)濟(jì)圈漸漸形成，這些城市圈構(gòu)成了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的增長極。長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域，這三大城市圈的國土面積只占全國的4.1％，但GDP卻占到了40％，居民儲蓄余額占全國的1/4，人均消費(fèi)支出是全國平均值的兩倍。萬科將集中資源，在這些地區(qū)實現(xiàn)集約型的擴(kuò)張，成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。

這個如今已經(jīng)被普遍執(zhí)行的策略，萬科在十多年前就已經(jīng)開始布局。
第三是產(chǎn)品創(chuàng)新策略。從2003年開始，萬科開始推行住宅產(chǎn)業(yè)化策略。所謂住宅產(chǎn)業(yè)化，簡單地說就是用工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的方式建造房子，在流水線上生產(chǎn)出房子的各個部件，再像搭積木一樣在工地搭建。這種建造方式不僅使房屋質(zhì)量更有保證，在環(huán)保、節(jié)能上還有獨特優(yōu)勢。在國外，房地產(chǎn)的工業(yè)化已經(jīng)非常普遍，但是在此時的中國，推動住宅產(chǎn)業(yè)化的只有萬科一家。

2004年萬科制訂的千億戰(zhàn)略計劃，對于其他企業(yè)的意義并不大。但是萬科制訂戰(zhàn)略的方法，很值得學(xué)習(xí)。
很多公司的決策都有隨意性，有時候就是靠老板一時的感覺，邏輯性、科學(xué)性不夠。但是萬科的重要決策都立足于扎實的調(diào)查研究，因此更加科學(xué)、理性。萬科10年戰(zhàn)略最大的特點是，它系統(tǒng)地總結(jié)了房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，站在規(guī)律的高度規(guī)劃自身的發(fā)展。

萬科做千億戰(zhàn)略，利用了中國最牛、最專業(yè)的大腦。

首先是對中國未來10年土地需求的分析。萬科委托國土部下屬的研究所進(jìn)行調(diào)研，對中國的土地資源狀況及規(guī)劃、土地政策趨勢、土地價格成本及變化以及各個區(qū)域土地價格情況，進(jìn)行了非常系統(tǒng)的研究。在這項研究中，萬科已經(jīng)對未來10年各進(jìn)駐城市的地價做了精準(zhǔn)預(yù)測。
其次是對未來主流城市住宅市場需求量進(jìn)行分析。這不僅對萬科的客戶細(xì)分、戰(zhàn)略并購等方面有參考價值，也是萬科區(qū)域擴(kuò)張的最重要理論依據(jù)。
在這項研究中，萬科還對未來10年中國社會人口結(jié)構(gòu)和家庭結(jié)構(gòu)的變化趨勢進(jìn)行了預(yù)測：在未來的10年里，中國家庭將會呈現(xiàn)小型化趨勢，將會新增一大批兩人以下的小家庭，城市家庭平均每戶人口組成將從每戶3.53人降低到每戶3.25人，這將帶來城市家庭數(shù)的增加。

萬科預(yù)測，到2014年，10%左右的家庭將由1個人組成，20%左右的家庭將由2個人組成。隨著整個社會的老齡化趨勢日益顯著，占據(jù)全部人口1/3的老年人中，45%左右的老人將選擇獨自居住，他們將占據(jù)2人以下小家庭的一大部分，而52%的老人將選擇和子女一起居住。
在這一大堆數(shù)據(jù)的羅列中，萬科關(guān)注的核心問題是：10年后的中國人想住什么樣的房子？下一個更加迫近的問題于是呼之欲出：10年后的萬科要成為什么樣子，才能夠造出那時的中國人需要的房子？
第三是對決定房地產(chǎn)行業(yè)走勢的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析。決定房價的主要因素來自于3個方面：一是土地供應(yīng)，二是政策制度，三是貿(mào)易順差（逆差）。

其中土地供應(yīng)和政策制度對房價的影響是短期的，而貿(mào)易順差（逆差）對其的影響則更顯得長久而明顯。了解貿(mào)易順差（逆差）對房價走勢的影響，這對萬科預(yù)測未來房地產(chǎn)行情走勢來說，有著很好的指導(dǎo)意義。

當(dāng)很多公司熱衷于談產(chǎn)品和項目時，萬科談?wù)摰氖且?guī)律。從某種程度上說，萬科的成功是因為找到了房地產(chǎn)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，是規(guī)律造就了萬科。